Nadnárodné spoločnosti sa stretávajú s dvoma protichodnými silami pri navrhovaní štruktúry ich organizácie. Potrebujú diferenciáciu, ktorá im umožňuje špecializovať sa a súťažiť na svojich miestnych trhoch. Tiež čelia potrebe integrácie. Prijaté štruktúry preto musia nájsť rovnováhu medzi týmito protichodnými potrebami a tiež zostať v strategickom zosúladení, aby mohla spoločnosť prosperovať. Nadnárodné spoločnosti sa preto vyvinuli veľa štrukturálnych permutácií, ktoré vyhovujú ich obchodným potrebám.
Dcérsky model
Vlastniť zahraničné dcérske spoločnosti je jedným z najzákladnejších modelov štruktúry nadnárodnej spoločnosti. Dcérske spoločnosti sú samostatné jednotky s vlastnými funkciami, finančnými a ľudskými zdrojmi. Zahraničné dcérske spoločnosti sú teda autonómne, čo im umožňuje reagovať na miestne podmienky hospodárskej súťaže a rozvíjať stratégie na miestnej úrovni.Hlavnou nevýhodou tohto modelu je však decentralizácia strategických rozhodnutí, ktoré sťažujú jednotný prístup k boju proti globálnym konkurenčným útokom.
Divízia produktov
Organizačná štruktúra nadnárodnej spoločnosti je v tomto prípade vyvinutá na základe jej produktového portfólia. Každý produkt má svoje vlastné divízie, ktoré sú zodpovedné za výrobu, marketing, financie a celkovú stratégiu tohto konkrétneho produktu na celom svete. Organizačná štruktúra produktu umožňuje nadnárodnej spoločnosti odstrániť produktové divízie, ktoré nie sú úspešné. Hlavnou nevýhodou tejto divíznej štruktúry je nedostatok integrovaných sietí, ktoré môžu zvýšiť duplicitu úsilia v jednotlivých krajinách.
Divízia oblasti
Organizácia využívajúca tento model je opäť rozdelená a rozdelenia sú založené na zemepisnej oblasti. Každá zemepisná oblasť je zodpovedná za všetky výrobky predávané vo svojom regióne. Preto všetky funkčné jednotky daného regiónu, menovite financie, operácie a ľudské zdroje, sú pod zodpovednosťou geografického regiónu. Táto štruktúra umožňuje spoločnosti vyhodnotiť geografické trhy, ktoré sú najvýhodnejšie. Komunikačné problémy, vnútorné konflikty a duplicita nákladov však zostávajú otázkou.
Funkčná štruktúra
Funkcie ako financie, operácie, marketing a ľudské zdroje určujú štruktúru nadnárodnej spoločnosti v tomto modeli. Napríklad všetok výrobný personál na celom svete pre prácu spoločnosti podľa parametrov stanovených výrobným oddelením. Výhodou použitia tejto štruktúry je, že v rámci globálnej siete existuje väčšia špecializácia v rámci oddelení a štandardizovanejšie procesy. Nevýhody zahŕňajú nedostatok komunikácie medzi jednotlivými oddeleniami a vytváranie sietí, ktoré prispievajú k väčšej rigidnosti v rámci organizácie.
Štruktúra matice
Matričná organizačná štruktúra je prekrývanie funkčných a divíznych štruktúr. Štruktúra je charakterizovaná dvojitými reportingovými vzťahmi, v ktorých zamestnanci hlásia funkčnému manažérovi a divízovému manažérovi. Pracovné projekty zahŕňajú viaceré funkčné tímy z viacerých funkcií, ako sú financie, operácie a marketing. Členovia tímov by informovali manažéra projektu, ako aj svojich najbližších nadriadených v oblasti financií, prevádzky a marketingu. Výhodou tejto štruktúry je, že existuje viac vzájomne funkčných komunikácií, ktoré uľahčujú inováciu. Rozhodnutia sú tiež lokalizované. V dôsledku dvojitej línie velenia však môže dôjsť k väčšiemu zmätku a silám.
Nadnárodná sieť
Vývoj štruktúry matice viedol k nadnárodnej sieti. Dôraz sa kladie skôr na horizontálnu komunikáciu. Informácie sa teraz zdieľajú centrálne pomocou nových technológií, ako sú napríklad systémy "plánovania podnikových zdrojov (ERP)". Táto štruktúra je zameraná na zriadenie "fondov znalostí" a informačných sietí, ktoré umožňujú globálnu integráciu ako aj lokálnu schopnosť reagovať.
