Rozpočet v organizácii, známy aj ako ročný plánovací proces, je navrhnutý tak, aby poskytoval manažérom plán na prevádzku spoločnosti. Rozpočet ukazuje, čo spoločnosť zamýšľa minúť, aby vygenerovala príjmy, aké sú predpokladané príjmy a zisk, ktorý spoločnosť získa, ak dosiahne svoje ciele príjmov. Dokonca aj v rámci spoločností, kde bol systém zostavovania rozpočtu niekoľko rokov zavedený, proces nie je úplne účinný.
Tradičný prístup sa zhrnul
Tradičný prístup k rozpočtovaniu je kombináciou metód rozpočtovania zhora nadol a zdola nahor. Zhora nadol znamená, že vrcholové riadenie stanovuje ciele pre rok a komunikuje ich prostredníctvom reťazca velenia. V oblasti rozpočtovania zdola nahor vedúci oddelenia pripravujú rozpočty pre podnikateľský segment, za ktorý sú zodpovední, a zašlú rozpočet vrcholovému manažmentu na konsolidáciu do celopodnikového rozpočtu alebo plánu.
Nereálne ciele
Ciele stanovené vyššími manažérmi zahŕňajú konkrétne ciele rastu príjmov, ako aj usmernenia týkajúce sa výdavkov. Spoločnosť by mohla stanoviť cieľ zvýšiť výnosy o 10 percent alebo znížiť náklady o 5 percent. Pokiaľ ľudia na vrchole nevyžadujú vstup vedúcich oddelení, ktorí sú zodpovední za dosiahnutie výsledkov, ciele pravdepodobne budú považovať manažéri nižšej úrovne za svojvoľné, nespravodlivé a nedosiahnuteľné.
Nie je zahrnuté
Prístup zdola nahor môže znamenať, že na tvorbu rozpočtov oddelení prispieva len riadiaci personál - do tohto procesu sa nezapočítavajú zamestnanci pod manažérskou úrovňou. Títo zamestnanci majú často kľúčové informácie, ktoré by mohli viesť k realistickejším a dosiahnuteľným plánom. Napríklad zamestnanci v oblasti predaja môžu vedieť, že niektoré výrobky začínajú so zákazníkmi klesať v popularite, takže marketingové prostriedky by sa mali nasadiť na produkty s vyšším rastovým potenciálom.
Rozpočet vždy ide
Pri príprave svojich rozpočtov riadiaci pracovníci často zohľadňujú minuloročný rozpočet a pridávajú prírastkovú sumu, napríklad 8%, na pokrytie predpokladaných zvýšení nákladov. Nemajú čas na kontrolu všetkých výdavkov na riadkových položkách, aby zistili, či existovali oblasti, kde boli plytvané finančné prostriedky. To, čo by mali robiť, je hľadať výdavky, ktoré neprispievali k vyššej efektívnosti alebo rastu príjmov a znížili ich z budúceho roka, nepridali im 8%.
Padanie, potom rezanie
Opravení vedúci oddelení sú schopní hrať "rozpočtovú hru". Vedia, že vrcholový manažment bude mať rozpočet, ktorý predkladá, a z nej vyčistí určitú sumu, takže žiadajú viac peňazí, ako skutočne potrebujú. Keď sa revidovaný rozpočet schvaľuje, ukáže sa, že dostali všetko, čo chceli, na prvom mieste. To penalizuje ostatných manažérov, ktorí boli úprimní v úsilí predložiť realistickú prognózu výdavkov a potom museli riešiť zníženie ich rozpočtu.
tuhosť
Spoločnosti môžu použiť rozpočet ako represívne zariadenie a nie ako usmernenie. Manažéri, ktorí nedosahujú presné výsledky prognózy, sú podrobení kritickej kritike zo strany vrcholového manažmentu a môžu dokonca získať zlé hodnotenie výkonnosti. Pravdou je, že podnik veľmi zriedka dosahuje svoje predpovedané čísla. Príliš veľa premenných ovplyvňuje výkonnosť spoločnosti, vrátane toho, že konkurenti sa stávajú silnejšími, alebo sa ekonomika stáva slabšia. Vrcholový manažment musí zohľadňovať tieto faktory pri posudzovaní výkonnosti manažéra oddelenia a nepozerať sa na rozdiely len z rozpočtu.
