Firmy môžu mať viacero funkcií, produktových radov alebo poskytovaných služieb, ale sústredenie sa na hlavnú obchodnú činnosť pomáha udržiavať zdroje a kľúčových zamestnancov zameraných. Či už ide o pekáreň špecializujúcu sa na domáce koláče alebo nemeckého výrobcu automobilov, pochopenie základnej funkcie pomáha podnikom fungovať optimálnejšie a dáva mu konkurenčnú výhodu.
Stratégia určovania
Skôr ako sa spoločnosť môže sústrediť na svoju hlavnú obchodnú činnosť, musí ju najskôr definovať. Pri používaní určujúcej stratégie firmy analyzujú každú obchodnú jednotku svojimi silnými, slabými a synergickými efektmi. Synergia je definovaná obchodnými jednotkami, ktoré sa navzájom dopĺňajú. Doplnenie obchodných jednotiek znamená, že manažéri môžu zamerať a aplikovať podobné teórie na každú fázu podnikania, čo je požadovaný výsledok v hlavnej obchodnej stratégii. Manažéri skúmajú svoje rôzne produkty a / alebo služby na určenie tých, ktoré sa navzájom dopĺňajú v štruktúre, pozíciách, zákazníckej základni, výrobných a kapitálových potrebách a príjmových tokoch.Nakoniec sa ich podnikateľské aktivity rozdelia na tie, ktoré sú strategicky najdôležitejšie, čím sa stanú jadrom podnikania.
Porterova generická stratégia
Porterová generická stratégia je forma stratégie určovania polohy a spoločnosť ich používa na to, aby sa rozhodla, ako sa odlíšia od svojich konkurentov. V rámci tejto stratégie je umiestnenie firmy určované ich nákladovými výhodami v porovnaní s ich produktovými diferenciáciami. Môžu si vybrať stratégiu vedenia nákladov, v ktorej sa firmy odlíšia od svojich konkurentov tým, že stanovia svoje ceny vyššie alebo nižšie ako trh. Alebo si môžu vybrať stratégiu diferenciácie, pri ktorej vytvárajú produkt, ktorý je oveľa jedinečnejší ako konkurencia. " Napokon, firmy môžu použiť stratégiu zamerania, v rámci ktorej sústredia svoje úsilie na špecializovaný alebo segmentovaný trh. V tejto stratégii je cena menej faktorom, pretože cieľom je špecializácia.
Hlavná stratégia rozvoja
Použitie stratégie na budovanie základných obchodných funkcií môže pridať buď internú alebo externú hodnotu. Manažéri môžu rozvíjať interné prvky, aby optimálne vykonali obchodnú funkciu. Stratégie, ako napríklad zlepšenie distribučných systémov, zmena operačných systémov alebo geografické rozšírenie, umožnia efektívnejšie fungovanie podnikových funkcií. Napríklad výrobca automobilov by mohol využiť nové zariadenie, ktoré sa otvorí v nákladovo efektívnejšom meste. Firma by sa naopak mohla sústrediť na pridanú hodnotu, ktorá by bola hodnotou zákazníkov. Pridaním podporných zákazníckych služieb alebo modernizovaných komponentov produktov môžu zvýšiť hodnotu, ktorú vníma zákazník, čo má za následok konkurenčnú výhodu. Príkladom toho by bol ten istý výrobca automobilov, ktorý vyvíja a ponúka svojim zákazníkom nový bezpečnostný prvok, a tak inovatívny, že ich umiestňuje vyššie ako ich konkurenčná hodnota.
Stratégia rozšírenia
Partnerstvá, priame zahraničné investície, akvizície a fúzie sú srdcom stratégie rozšírenia. Firmy, ktoré hľadajú bezplatné produkty alebo služby, ktoré nie sú vyrábané interne, ich môžu nájsť prostredníctvom partnerstiev s externými spoločnosťami. To môže byť niečo také riskantné ako akvizícia, keď väčšia spoločnosť nadobudne menšiu spoločnosť špecializovanú na konkrétny súvisiaci výrobok, ako napríklad výrobca automobilov, ktorí získavajú nového výrobcu MP3 prehrávačov, aby výlučne zahrnuli svoju technológiu do svojich automobilov. Partnerstvá však nemusia byť riskantné. Firma by sa tiež mohla rozhodnúť, že bude mať spoločné partnerstvo s inou spoločnosťou, pričom každý si zachová svoje vlastné produktové rady, prevádzkovú štruktúru a informácie o značke. Napríklad výrobca koláčkov môže mať partnerstvo s reťazovou kávovou franšízou, aby svoj značkový výrobok predával vo svojich predajniach.
Stratégia predefinovania
Je normálne, že po tom, ako podnik definuje svoju hlavnú činnosť, revidujú a zjednodušujú to s plynulým časom. Koniec koncov, ekonomiky a trhy sa menia, keď sa objavia nové príležitosti a hrozby. Vyspelá spoločnosť sa môže rozhodnúť, že potrebuje rozšíriť svoju kľúčovú činnosť, aby dosiahla novú úroveň rastu spoločnosti. Na druhej strane, pokles trhu by mohol mať odraziť svoje aktivity späť na základné (a viac segmentované) obchodné funkcie. Stratégia prerozdelenia zohľadňuje, že jadro podniku nie je statickou vecou a že sa musí vždy meniť v súlade s časom. Neustále monitorovanie silných a slabých stránok hlavnej firmy môže pomôcť manažérom nájsť príležitosti a bojovať proti akýmkoľvek hrozbám.
