Zmena je nevyhnutnou konštantou v spoločnostiach. Niektoré organizačné zmeny sú stimulované vonkajšími vplyvmi vrátane hospodárskych, technologických, kultúrnych, politických a spoločenských síl. Zmena môže tiež vzniknúť kvôli správaniu a potrebám zamestnancov alebo manažérov. Bez ohľadu na katalyzátor zmeny môžu byť rôzne typy modelov organizačných zmien kategorizované v rôznych nastaveniach. Typy modelov zmien sa líšia intenzitou, dosahom, nákladmi a zložitosťou. Napríklad niektoré môžu mať viac času na vykonanie a môžu čeliť silnému odporu zo strany zamestnancov. Pochopenie modelov zmien môže pomôcť malým podnikom a veľkým spoločnostiam efektívnejšie plánovať a riadiť svoje organizácie.
Modifikovaný model zmeny
Modifikované modely organizačných zmien prenášajú existujúce vedomosti a skúsenosti, aby získali podporu pre ďalšiu činnosť. Znalosť - kľúčová zložka modifikovaných modelov zmien - vedie k zvýšeniu pravdepodobnosti dodržiavania predpisov zo strany zamestnancov. Napríklad maloobchodné predajne pravidelne môžu predĺžiť hodiny na dovolenku alebo predaj; manažéri môžu naďalej používať rozšírený plán na vykonanie neplánovaného auditu zásob. Keďže zamestnanci sú zvyknutí na myšlienku rozšíreného pracovného času na špeciálne udalosti, komunikácia nie je zložitá. Táto dočasná zmena je ľahko spravovateľná a zamestnanci sú menej rezistentní voči myšlienke pracovať viac hodín v krátkom čase. Modifikovaný model zmeny ukazuje jednoduchosť, súlad a vplyv. To má najnižší stupeň nákladov, zložitosť, odolnosť a čas implementácie.
Model vynájdenej zmeny
Organizácie sa môžu usilovať o dosiahnutie originálnych a prelomových konceptov. Pokročilé koncepty sú vynaliezavé, keď môžu zmeniť priemyselné štandardy. Model zmeny podľa vynálezu je mierny v zložitosti, implementácii a nákladoch. S využitím existujúcich problémov alebo problémov je možné prispôsobiť nové riešenia, aby mohli vyvíjať postupy. Vynájdené riešenia môžu vzbudiť vzrušenie, pretože sú nové, ale implementácia je zložitá, pretože neexistujú príklady, ktoré by sa mali odkázať. Z tohto dôvodu sa musí riadiť mierny pocit neistoty, odporu a neočakávaných nákladov. Nová technológia je bežnou príčinou invenčných zmien v organizáciách. Tento typ organizačných zmien sa prejavuje nahradením písacích strojov a textových procesorov počítačmi.Počítače spĺňali potrebu zdieľať a ukladať informácie, ale pôvodne vyžadovali nákladné získavanie hardvéru a rozsiahle školenie zamestnancov, aby sa učili programovacie zručnosti. Využitie počítača v organizáciách spochybnilo status quo a čelilo odporu zo strany zamestnancov zvyknutých na písacie stroje, textové procesory a papierové systémy. Počítačová integrácia bola invenčným modelom zmeny, pretože to bolo nové riešenie existujúcich organizačných potrieb, implementácia bola mierne zložitá a zmenila prevádzkové štandardy prakticky v každom odvetví.
Radikálny model priekopníckej zmeny
Radikálny priekopník je model zmeny, ktorý môže úplne reštrukturalizovať základy akejkoľvek praxe, priemyslu alebo organizácie. Ide o najzložitejšie, najdrahšie a najpreferovanejšie zo všetkých typov modelov zmien. Toto prináša vysoko rizikovú zložku s vysokou odmenou, ale môže ohroziť manažérske, zamestnanecké a priemyselné dedičstvo. Príkladom radikálneho priekopníka je vynález Henryho Forda modelu T automobilu. Táto radikálna zmena vyvrátila základ prepravných prostriedkov z 18. storočia, ako sú konské a kočovné lode. Automobil sa stal fenomenálnym konceptom neustále napodobňovaným modifikovanými a vynálezeckými zmenami. V rámci organizácie možno radikálnu priekopnícku činnosť vidieť vo forme toho, ako spoločnosť navrhuje svoju infraštruktúru, prevádzku alebo dokonca komunikačné postupy.
Správa zmien
Bez ohľadu na model zmeny, manažéri by mali zvážiť trojstupňový proces riadenia zmien. Po prvé, vytvorte povedomie tým, že stanovíte kľúčové opatrenia na dosiahnutie úspechu, ktoré definujú činnosť alebo potrebu zmeny. Ide o vzdelávací proces, ktorý sa používa na ovplyvňovanie postojov, vierovyznaní a životného prostredia, ktoré vytvárajú podmienky pre prijímanie zmien. Potom vykonajte zmenu prostredníctvom pokračujúceho vzdelávania, podpory a príkladov. Manažéri môžu viesť príkladom a zaviesť systémy odmeňovania na dosiahnutie súladu. Nakoniec sa táto zmena riadi nepretržite prostredníctvom vzdelávacích aktivít, pozitívneho posilnenia a preukázania stability. V tomto štádiu sa manažéri môžu odvolávať na kľúčové opatrenia na dosiahnutie úspechu stanovené v prvom kroku s cieľom posilniť navrhovanú zmenu.
