Autori C.K. Prahalad a Gary Hamel v článku z roku 1990 "Harvard Business Review" s názvom "Hlavná kompetencia korporácie" definovali kľúčovú kompetenciu ako kolektívne vzdelávanie v organizácii. To znamená vedieť, ako koordinovať rozmanité výrobné technológie, integrovať vyvíjajúce sa technológie a prinášať zákazníkom hodnotu. Napríklad kľúčovou kompetenciou spoločnosti Intel je dizajn polovodičov. Hlavné kompetencie vedú k základným produktom, ktoré sú pre zákazníkov integrované do iných produktov.
výhody
Spoločnosť môže využívať svoje kľúčové kompetencie na budovanie existujúcich trhov a vytváranie nových trhových príležitostí. Spotrebitelia a podniky si neuvedomovali, že potrebujú desktopy, kým ich začnú používať. Apple ukázal svetu pôžitky vlastniť iPod. Malý podnik by mal identifikovať, rozvíjať a potom sa sústrediť na svoju kľúčovú kompetenciu alebo kompetencie na budovanie produktov a služieb, ktoré slúžia na špecifické potreby na trhu a ktoré konkurenti nemôžu napodobňovať.
identifikácia
Prahalad a Hamel identifikujú tri testy na identifikáciu kľúčových kompetencií: Po prvé, kľúčová kompetencia musí rozšíriť adresovateľný trh. Napríklad mikroprocesorová kompetencia spoločnosti Intel umožňuje jej účasť na rôznych trhoch s technológiami, ako sú laptopy, ručné zariadenia, stolné počítače, úložné systémy a komplexné servery. Po druhé, kľúčová kompetencia musí priniesť výhody pre zákazníkov. Napríklad skúsenosti spoločnosti Boeing v oblasti montáže lietadla umožnili rýchle a pohodlné cestovanie. A nakoniec, kľúčovú kompetenciu by malo byť ťažké napodobniť, čo by umožnilo podniku efektívne konkurovať na svojom trhu. Napríklad Intel dominuje na trhu mikroprocesorov, Boeing je jedným z dvoch popredných výrobcov lietadiel a Wal-Mart priniesol revolúciu vo veľkom boxe.
vývoj
Akonáhle budú identifikované kľúčové kompetencie, spoločnosti by mali stavať na nich. Investovanie do potrebných technológií je nevyhnutným prvým krokom. Napríklad spustenie technológie, ktoré vyvíja nový softvérový produkt, musí investovať do najnovších nástrojov vývoja softvéru a vo viacerých operačných systémoch, aby mohol komplexne testovať svoj produkt.Po druhé, dostatočné ľudské zdroje - technické a predajné - a finančné zdroje by sa mali prideliť, pretože neprimerané úsilie zvyčajne vedie k neúspechu. Po tretie by sa mali preskúmať partnerstvá. Napríklad malé začínajúce biotechnológie často spolupracujú s výskumnými inštitúciami a etablovanými farmaceutickými spoločnosťami, aby získali svoje produkty prostredníctvom klinických testov a regulačného súhlasu. A nakoniec, podniky by mali rozvíjať základnú kompetenčnú schopnosť, ktorá zahŕňa prácu cez organizačné hranice a identifikáciu zdrojov potrebných na kultiváciu ďalšej generácie kompetencií.
Zváženie: Riadenie rizík
V dôsledku 11. septembra a finančnej krízy z roku 2008 profesor Mark De Friul z DePaul naznačuje, že riadenie rizík sa stalo aj nevyhnutnou organizačnou kľúčovou kompetenciou. Zainteresované strany majú záujem o riziká, ktorým čelia spoločnosti, a manažment opatrení ich rieši. Frigo naznačuje, že podniky by mali identifikovať a kvantifikovať vplyv rizík, oznámiť dôsledky prerušení na vnútornej aj vonkajšej úrovni a strategické riadenie rizík je neoddeliteľnou súčasťou celkového strategického riadenia.
