Čím väčší bude finančný a emocionálny podiel vašich zamestnancov na úspechu vašej spoločnosti, tým lepšie bude ich práca. Jednoduchá a jednoduchá mzda odmeňuje iba pracovníkov za to, že sa objavujú, čakajú a robia minimum nevyhnutné na to, aby si udržali prácu. Plány zdieľania zisku ponúkajú alternatívu k jednoduchým platovým štruktúram, ktoré nie sú ani motiváciou ani inšpiráciou. Quality Digest vysvetľuje, že tieto plány sú výkonnými nástrojmi, ktoré viažu zárobky zamestnancov na výkon a výkon. Môžete použiť klasický tradičný prístup na získanie zdieľania alebo si môžete vytvoriť svoj vlastný plán prispôsobený jedinečným výzvam a metrikám výkonnosti vašej spoločnosti.
Plán Scanlon
Plán Scanlon bol prvým plánom zdieľania zisku, ktorý bol široko používaný. Spája mimoriadne zárobky s pomerom nákladov práce v porovnaní s hodnotou produkcie. Čím vyššia suma pracovníkov produkuje v porovnaní s hodinovou mzdou, ktorú dostávajú, tým vyššia bude kompenzácia, ktorú získajú. Môžete napríklad založiť výplatu zdieľania ziskov z počtu vyrobených náprstkov vzhľadom na náklady na mzdové hodiny, ktoré sa dostali do výroby. Ak vaši zamestnanci vyrábajú 200 náprstkov za dve hodiny pri mzdových nákladoch vo výške 15 dolárov za hodinu, získajú vyšší bonus, ako keby priniesli 150 náprstníkov za dve hodiny a nižší bonus, ako keby vyrobili 300 náprstkov za dve hodiny.
Bez plánu zdieľania ziskov majú zamestnanci, ktorí sú vyplácaní prísne podľa hodinovej mzdy, malý dôvod na to, aby vyrobili viac náprstkov za menej času. V skutočnosti môžu mať dokonca aj zvrátenú motiváciu k tomu, aby sa pohybovali a pracovali pomalšie, pretože čím dlhšie ich trvá, aby vytvorili potrebný počet náprstkov, tým viac zarobia. Pracovníci, ktorí dostávajú mimoriadnu kompenzáciu za produktívnejšiu prácu, však majú skutočný stimul, aby vyrábali viac za menej času. Zarábajú viac peňazí za hodinu, aj keď pracujú menej hodín. Okrem nepopierateľného odvolania ukončenia včas, ale zarábajúceho rovnakú výšku odmeny, môžu byť mimoriadne hrdí na to, že dokážu dokončiť prácu efektívnejšie, ako sa rozvíjajú ich zručnosti.
Plán Rucker
Zatiaľ čo plán Scanlon primárne meria produktivitu z hľadiska množstva výstupu, plán Rucker posúva zameranie na hodnotenie kvality. Tento prístup je založený na myšlienke, že v niektorých odvetviach sa produktivita naozaj nelíši veľa, ale iné premenné môžu poskytnúť zmysluplné údaje o tom, ako dobre vykonávajú zamestnanci. Plán Rucker by mohol merať odpad v pomere k objemu výroby, odmeňovať zamestnancov za to, že z určitého množstva surovín vyrábajú väčšie množstvo hotového výrobku. Alternatívne by plán Rucker mohol merať počet vrátených chybných položiek a odmeniť pracovníkov za nižšie miery návratnosti.
Rovnako ako Scanlon plány, plánuje Rucker odmeniť zamestnancov za to, že pracujú dobre a za záchranu peňazí spoločnosti. Vyčleňujú navyše peniaze na odškodnenie pracovníkov za konkrétne výsledky. Priemysel, ktorý používa plán spoločnosti Rucker, môže mať dostatočne mechanizované procesy na zabezpečenie primerane konzistentných rýchlostí výroby, pričom sa spoliehajú na to, že zamestnanci používajú materiály rozumne alebo na kontrolu hotového výrobku, aby sa zabezpečilo, že vadné predmety nebudú balené a predané. Scanlon plány a plány spoločnosti Rucker môžu merať rôzne výsledky, ale sú zamerané na zlepšenie predaja, maximálne využitie zdrojov a odmeňovanie zamestnancov za vynikajúcu prácu.
Plány zdokonalenia
Program Improshare je podobný plánu Scanlon v tom, že odmeňuje efektívnosť výroby. Na rozdiel od Scanlonovho plánu však prístup Improshare meria skôr počet hodín výroby než náklady práce. Výkonové opatrenia podľa programu Scanlon sa budú líšiť v závislosti od toho, či práca bola vykonaná zamestnancami s vysokou mzdou alebo s nízkymi mzdami, pretože merajú celkové mzdové náklady, čo je vyššia, keď prácu vykonávajú zamestnanci, ktorí dostávajú vyššiu hodinovú mzdu. Naproti tomu plány spoločnosti Improshare zaobchádza rovnako so všetkými pracovnými hodinami, či sú títo zamestnanci najlepšími alebo najnižšími.
Napriek svojmu ťažkopádnemu názoru sa plán implementácie Improshare ľahko implementuje a sleduje, pretože všetky hodiny sú zadávané do rovnakej kategórie. Namiesto výkresu zo záznamov o mzdách môžete určiť, koľko hodín za akú mzdovú sadzbu ste dostali do výroby, môžete jednoducho sledovať celkový počet hodín a celkový výkon a potom vypočítať pomer medzi nimi. Iné faktory, ako je kvalita práce a angažovanosť zamestnancov, môžu ovplyvniť čísla plánu Improshare, ale použitie plánu je založené na predpoklade, že pre daný priemysel sú účinky týchto premenných malé vzhľadom na ľudský prvok. Medzi tieto ďalšie relevantné premenné patrí objem výroby, ktorý môže súvisieť s úsporami z rozsahu a produktovým mixom, čo môže uľahčiť alebo zjednodušiť zjednodušenie.
Vlastníctvo pracovníkov
Vlastníctvo pracovníkov má za cieľ zdieľať zisky zamestnancov na ďalšiu úroveň. Nielen, že pracovníci zarábajú navyše na základe výkonnosti podniku, v ktorom pracujú, vlastne vlastnia akcie alebo vlastné imanie v spoločnosti. Spoločnosť vlastnená zamestnancom môže tiež použiť plán zdieľania zisku, ktorý odmeňuje zamestnancov za konkrétne výsledky a kritériá, ale povaha dodatočného vlastníctva zamestnancov umožňuje pracovníkom získať dodatočný príjem založený na celkovej výkonnosti spoločnosti. Spojenie medzi jednotlivými prácami a dodatočnou kompenzáciou nemusí byť tak priame ako v prípade plánu Scanlon alebo plánu spoločnosti Rucker, ale celková úroveň angažovanosti, investícií a hrdosti na úspechy spoločnosti môže byť dosť vysoká. Tieto nehmotné investície sa prejavujú ako významné výhody kvalitnej práce a vynikajúceho zákazníckeho servisu podľa Brandona Gailleho.
Spoločnosti vlastnené zamestnancami môžu mať rôzne formy od podniku, ktorý dáva svojim pracovníkom príležitosť kúpiť zásoby výhodnou sadzbou pre spoločnosť zamestnanú vo vlastníctve, kde je viac ako polovica vlastného kapitálu vo vlastníctve pracovnej sily zamestnancovi vo vlastníctve družstvo, čo je nehierarchická demokracia na pracovisku. Niektoré podniky, ako napríklad Bobova spoločnosť Red Mill a Fat Tyre Brewing Company, prijali vlastníctvo zamestnancov ako stratégiu a kultúru a prinášajú zamestnancov ako zainteresovaných partnerov aj v prípade, že nedokážu prijať úplne kooperatívny model. Ich kultúra angažovanosti sa dokonca stáva silným marketingovým nástrojom, pretože zákazníci osvojujú myšlienku podpory podnikov, kde sú zamestnanci spravodlivo odmeňovaní a aktívne oceňovaní.
Keď podnik prijme tradičný plán zdieľania ziskov, všetky výhody prinášajú zamestnancom, ktorí sa podieľajú na dosiahnutí konkrétneho cieľa alebo metrík, ktoré sa používajú ako základ pre dodatočné kompenzácie podľa americkej rady pre trvalo udržateľný rozvoj. Keď zamestnanci vo firmách vo vlastníctve zamestnancov dostávajú mimoriadny zisk viazaný na výkonnosť spoločnosti, zvyčajne dostávajú rovnaké dividendy ako zamestnanci, ktorí sa nezúčastnili na projekte, ktorý získal dodatočný príjem, ako aj akcionárov, ktorí nie sú ani zamestnancami.Toto usporiadanie nemusí nevyhnutne ohroziť úroveň angažovanosti, ale stojí za zmienku ako kľúčový rozdiel medzi tradičným zdieľaním zisku a spoločnými finančnými odmenami, ktoré prichádzajú s vlastníctvom zamestnancov.
V družstve vlastnenom zamestnancami má zdieľanie zisku formu platieb patronátu rozdelených pracovníkom na základe toho, koľko práce prispeli počas obdobia, kedy bol získaný prebytok alebo zisk. Spolupracovníci môžu navrhnúť rôzne plány na rozdelenie prebytku, vrátane pridania väčšej váhy vlastníkom, ktorí sa podieľali dlhšiu dobu. Rovnako ako vo firmách vlastnených zamestnancami, ktoré nie sú štruktúrované ako družstvá, môžu byť vyplácané aj dividendy alebo úroky nečlenom alebo vlastníkom, ktorí si kúpili uprednostňovanú akciu. Platby za sponzorstvo družstva však dostávajú osobitné daňové zaobchádzanie.
Zdieľanie plánov zdieľania Klady a zápory
Zdieľanie zisku prináša výhody spoločnosti tým, že zvyšuje angažovanosť zamestnancov a zlepšuje celkovú kvalitu práce. Možno však nie je pre jednotlivých pracovníkov jasné, ako ich osobné príspevky priniesli výsledok, ktorý je odmeňovaný, najmä vo väčších spoločnostiach s mnohými zamestnancami.
Viazaním odmien na konkrétne výsledky získanie plánov zdieľania môže odradiť typ práce, ktorá vytvára systémy a infraštruktúru, bez toho, aby nevyhnutne mala okamžité výsledky. Stretnutia na zdieľanie myšlienok a implementáciu nových stratégií môžu stavať kultúru pracoviska a priniesť dôležité zmeny v dlhodobom smerovaní, ale zvyčajne neprinášajú krátkodobé odmeny. V skutočnosti tieto stretnutia môžu skutočne znižovať výpočty produktivity, najmä ak spoločnosť používa plán, ktorý odmeňuje hmatateľné výsledky v súvislosti s mzdovými hodinami.
Okrem časovo náročného brainstormingu na stretnutiach mnohé dôležité inovácie zhoršujú krátkodobú produktivitu, pretože staré systémy musia byť demontované a nové systémy sa musia naučiť využiť výhody týchto myšlienok. Bolo by demoralizovanie pre pracovníkov, ak by sa pri realizácii nových myšlienok vynechali bonusy a výplata výnosov. Takáto dohoda o platbách môže dokonca povzbudiť pracovníkov, aby sa držali zastaraných procesov, ktoré sú jednoduché a známe.
Podobne, plány zdieľania zisku môžu odmeniť pracovníkov za produktivitu, ak nie je žiadna veľká alebo okamžitá potreba vyrábať položky. Z výrobného hľadiska môže byť efektívnejšie urobiť veľkú časť konkrétnej časti, ale ak nemáte žiadne objednávky na výrobok, ktorý túto časť používa, vyrobené výrobky budú len sedieť okolo zhromažďovania prachu a viazania kapitálu a priestor, ktorý by mohol byť použitý pre výrobky, ktoré budete predávať rýchlejšie. Je to menej efektívne robiť malý beh položky na vyplnenie urgentného, naliehavého príkazu, ale to bude lepšie pre spodnú líniu vašej spoločnosti, pretože výstup bude skutočne predávaný. Plán zdieľania zisku alebo vlastníctva zamestnancov bude ponúkať odmeny založené na tejto väčšej produktivite obrazu, ale program Scanlon alebo Improshare nebude.
Pridaná odmena súvisiaca s predajom alebo so ziskom zo spodnej línie má však svoje vlastné nevýhody. Ak zamestnanci vedia, že niektoré položky prinášajú oveľa lepšie marže ako ostatné, môžu skomplikovať svoj predaj a marketing, aby neúmerne podporovali tieto ponuky. To môže vyčerpať dôveru a ohroziť dlhodobú schopnosť vašej spoločnosti udržať si klientelu, ktorá dostane správu o tom, že vaša predajná sila má väčší záujem o ziskovosť než o blahobyt svojich zákazníkov.
Napriek týmto potenciálnym ťažkostiam je zdieľanie zisku efektívnou a široko používanou kompenzačnou stratégiou. Zachováva motiváciu zamestnancov a dáva im príležitosť na skutočnú hrdosť na svoju prácu. Pracovníci, ktorí sa zapájajú a vykonávajú, vykonávajú vyššiu prácu a dlhšie zostávajú vo vašej firme, čo vám umožní vybudovať hlbokú a širokú zdieľanú vedomostnú základňu a šetriť peniaze na školenie nových zamestnancov a zvyšovanie ich rýchlosti. Angažovaní zamestnanci sa stanú veľvyslancami pre vašu značku, ktoré dobre reflektujú váš obchod s ich nadšením a odhodlaním.
Spojením odmien s celkovým výkonom spoločnosti vám pomôžu získať aj plány zdieľania, ktoré vám pomôžu spravovať mzdy a udržiavať ich v súlade s vašou schopnosťou platiť. Keď je podnikanie pomalé a ciele nie sú splnené, vaša firma nebude musieť vyplácať toľko, čo vám umožní ušetriť hotovosť na iné prevádzkové náklady. Samozrejme, nikdy nie je dobré vyvažovať si knihy na zadných stranách svojich pracovníkov. Plán, ktorý ponúka veľkorysé odmeny aj vtedy, keď podnik alebo určitá skupina jeho pracovníkov dosahuje dobré výsledky, môže priniesť zamestnancom, ktorí skutočne konajú a pracujú ako vlastníci podnikov, ktorí využívajú výhody, keď výkonnosť spoločnosti je silná a ktorí sú ochotní urobiť nejaké osobné obetí počas chudobnejších období.
