Už známy svojou inovatívnou obuvou, logom swoosh a sloganom "stačí urobiť", Nike tiež robí kroky v oblasti riadenia pracovných síl. Štruktúra Nike je jedinečná medzi staršími spoločnosťami, čo robí túto značku vynikajúcou štúdiou vnútorných machinácií veľkého podnikania. Spoločnosť využíva túto plochú štruktúru na maximalizáciu transparentnosti a agilitu medzi zamestnancami a subdivíziami, pričom minimalizuje byrokraciu a čas nasadenia nových nápadov.
Čo je plochá štruktúra?
Plochá štruktúra spája dva rôzne typy obchodných hierarchií: tradičné hierarchie, v ktorých sa viacerí ľudia hlásia jednému vodcovi, a produktové hierarchie, v ktorej sú tímy rozdelené na základe konkrétnych produktov, zákazníckej základne a geografie - a podávajú správy jednému dozornému orgánu. V skupine Nike sú tímy rozdelené na základe produktu a podávajú správy samostatným manažérom produktov a zároveň zostávajú zodpovední širšiemu manažérovi oddelenia. S plochou štruktúrou zamestnanci zvyčajne vykazujú minimálne dvaja manažéri - jeden, ktorý sa zaoberá viacerými úlohami založenými na projektoch a iným, ktorý riadi reguláciu a politiku.
Štruktúra Nike, známa aj ako maticová štruktúra, pozostáva z niekoľkých divízií rozdelených na dcérske spoločnosti: Converse, Hurley a ďalšie, ktoré sa hlásia globálnemu centrále Nike. Podrozdelenie pre agentúru EMEA, ktoré spravuje Európska centrála spoločnosti Nike, túto štruktúru replikuje, zatiaľ čo USA, Amerika a Ázie a Tichomorie sa nachádzajú v rámci globálneho dohľadu nad ústredím.
Mnoho divízií spoločnosti Nike funguje pseudo-nezávisle v rámci celkovej značky Nike. Táto kontrolovaná autonómia udržuje značku spoločnosti Nike konzistentnú a zabezpečuje určitú úroveň služieb zákazníkom a dodávku produktov a súčasne poskytuje samostatným regionálnym a produktovým značkám flexibilitu na uspokojenie špecifických potrieb a požiadaviek zákazníkov.
Výhody plochých konštrukcií
Jednou z hlavných výhod tejto štruktúry je to, že umožňuje voľbu rozhodovania, bez toho, aby sa nápady dostali do pasce v tradičnom, viac byrokratickom reťazci velenia. V priemere trvá jeden a pol roka na Nike, od počiatočného dizajnu až po samotné spracovanie produktu. Táto úroveň agility tiež dáva tímu Nike schopnosť uchovávať svoje ucho k zemi, pokiaľ ide o trendy a preferencie zákazníkov a robiť zmeny, ako to uzná za vhodné.
Ďalším plusom novej štruktúry spoločnosti Nike je, že umožňuje transparentnosť a uspokojuje všetky trhy. Manažéri sú zodpovední za menšie tímy a rozhodnutia sa stávajú rýchlejšie as väčšou spoluprácou medzi jednotlivými stranami. Menšie regionálne tímy spoločnosti Nike väčšinou reagujú viac na požiadavky zákazníkov a distribúciu, zatiaľ čo celkové objednávky zostávajú v kompetencii ústredia spoločnosti Nike.
Ročne sa výrobky spoločnosti Nike podrobujú približne 30 000 až 40 000 vývojom. Kozmetické zmeny vo veciach, ako sú farebné a pravidelné funkcie, sa objavujú neustále. Nike pobočky sa typicky zameriavajú na oblečenie, zatiaľ čo obuv zostáva prevažne v oblasti globálneho sídla. Nezávislosť dcérskych spoločností a regionálnych podskupín spoločnosti Nike a ich jedinečné zameranie umožňuje, aby sa tieto zmeny uskutočňovali nepretržite bez zásahov riadiacich orgánov alebo odchýlok od celkovej značky spoločnosti Nike.
Nevýhody štruktúry matrice spoločnosti Nike
Napriek svojim úspechom má maticová štruktúra Nike svoje nedostatky. Kým tento typ organizačnej štruktúry je založený na jasných rolách a hierarchiach, môže to pre zamestnancov ťažšie vyliezť do kariéry. To môže mať vplyv na zamestnancovú morálku a motiváciu, ako aj miery zadržiavania.
Ďalšou nevýhodou je, že komunikácia sa často stráca. Rozdelenie môže mať niekoľko rôznych oddelení pre rovnakú funkciu, čo môže spôsobiť zmätok a spomaliť veci. Okrem toho zvyšuje náklady organizácie.
Hoci väčšina oddelení funguje efektívne a je schopná robiť rýchle rozhodnutia, manažéri môžu skončiť s veľkou pracovnou záťažou a prevziať väčšiu zodpovednosť. Tí, ktorí sú noví alebo majú určité zručnosti, môžu mať ťažkosti s dodržiavaním najnovších zmien a riešením zložitých situácií.
