Kroky v podnikovom plánovaní a jeho nástupca - strategické riadenie - predstavujú rad otázok. Niektorí skúmajú, ako dobre sa súčasná vnútorná štruktúra firmy zosúlaďuje s vonkajšími skutočnosťami, ako sú trhy a makroekonomické trendy. Tento inventár informuje spoločnosť o tom, čo je a kde stojí. Teraz prichádzajú otázky týkajúce sa budúcnosti: Čo a kde chce spoločnosť byť, a ako sa tam dostane?
funkcie
Kľúčové konštrukty a procesy štruktúrovaného firemného plánovania - analýza situácie, poslanie, ciele a stratégie - podporujú dnešné strategické rozhodovanie. Firma musí vedieť, na čom je dobré a čo nie, na ktorých trhoch môže prosperovať a na ktoré štrukturálne, konkurenčné a hospodárske výzvy čelí. Musí sa tiež definovať tým, že určí, kto sú jeho zákazníci a aké jedinečné výhody poskytuje týmto zákazníkom. Až potom sa firma môže zaoberať základnou otázkou toho, čo a kedy chce byť v budúcnosti? Táto vízia formuje svoje operačné ciele vrátane produktov, trhov, polohovania a odborných znalostí, do ktorých investuje. Pozornosť sa teraz zameriava na praktické aspekty vykonávania: vstup na trh alebo výstup, vývoj produktov, výroba alebo poskytovanie služieb, tvorba cien, reklama a distribúcia.
histórie
Plánovanie podnikania sa začalo v 50. rokoch minulého storočia ako výnos ročného kapitálového rozpočtovania. Rozhodnutia o tom, koľko investovať do rastúceho počtu rôznych produktových línií sa ukázalo ako čoraz zložitejšie. Zváženie potenciálneho vplyvu každej investície proti dlhodobému rastu spoločnosti zjednodušilo rozhodovanie. V šesťdesiatych a sedemdesiatych rokoch sa zameranie viac zameralo na vstup na nové trhy. Podrobné plány s dlhým doletom umiestňovali všetky zdroje spoločnosti na tento účel. Tieto boli upustené počas ekonomickej volatility a štrukturálnych zmien v osemdesiatych rokoch v prospech identifikácie a využitia "konkurenčnej výhody" firmy. Spoločnosti v začiatkoch v deväťdesiatych rokoch sa obrátili na vývoj flexibilných kľúčových kompetencií schopných uspokojiť neustále sa meniaci dopyt na trhu.
náradie
Analýza silných, slabých stránok, príležitostí a hrozieb mapuje podnikateľské skutočnosti, s ktorými musí firma riešiť, keď ide ďalej. Politická, environmentálna, sociálna a technologická analýza identifikuje trendy ovplyvňujúce jej vonkajšie prostredie. Konkurenčná stratégia charakterizuje vplyv kupujúcich a dodávateľov, pravdepodobnosť náhrady produktov, prekážky vstupu a výstupu a intenzita rivality medzi firmami v danom odvetví. Kritické faktory úspechu vysvetľujú ciele, ktoré musia byť bez problémov splnené. Rozhodovacie stromy načrtávajú alternatívne scenáre krok za krokom; analýza rizika priraďuje pravdepodobnosť očakávaného výsledku. Brainstorming podporuje vizionárske myslenie; benchmarking stanovuje efektívnosť prevádzky firmy. Analýza strategických obchodných jednotiek hodnotí silu produktovej línie vo vzťahu k jej konkurentom a celkovú atraktívnosť odvetvia, do ktorého patrí.
kroky
Strategické riadenie je oveľa plynulé, než bolo firemné plánovanie. Mnoho ďalších krokov môže a je rozptýlené medzi alebo paralelne so základnou sekvenciou situačnej analýzy, poslaním, cieľmi a stratégiami. Vnútorné faktory - od správy vedomostí, po procesný a organizačný dizajn až po využitie nových technológií - sa skúmajú. Do mixu vstupujú aj vonkajšie faktory, ako sú medzipodnikové aliancie a nové zdroje kapitálu. Firmy, ktoré pravidelne premýšľajú "mimo škatuľu", sú lepšie pri hľadaní rozvíjajúcich sa trhov a neočakávanej konkurencie. Jedným z krokov zostáva a niektoré spoločnosti tento krok ignorujú na svojom nebezpečenstve: zavedenie systému na monitorovanie následnej účinnosti zvolenej stratégie.
Časový rámec
Odborníci teraz súhlasia, že strategické riadenie je prebiehajúcim procesom. Na začiatku bolo ústredným bodom firemného plánovania päťročný plán. Dôvera k hospodárskym prognózam bohatým na údaje podporovala používanie troj- až päťročného časového horizontu. To vyhovovalo firemným ambíciám dňa rozšíriť a diverzifikovať. Následné neočakávané udalosti - ropné šoky v 70. rokoch minulého storočia a globalizácia v 80. rokoch minulého storočia ukázali, aké neisté by mohlo byť dlhodobé. Plánovacie časové horizonty klesli na jeden rok.
