Výkon je schopnosť vykonávať kontrolu nad osobou alebo skupinou. Každý má moc, ale ľudia sa líšia tým, aké druhy moci majú a ako využívajú svoju moc. Na pracovisku existuje sedem spoločných foriem moci: donucovací, spojenie, odmena, legitímna, referentka, informácia a expert.
Nútená sila
Osoba schopná potrestať ostatných za nedodržanie príkazov má donucovaciu moc. Nútená sila je najefektívnejšia, keď je v určitých prípadoch využívaná šetrne a strategicky, napríklad hrozba ukončenia zamestnania zo strany zamestnanca sexuálne obťažujúceho spolupracovníka. Ak sa však nátlaková sila pravidelne využíva, môže to mať za následok strach a dysfunkcia. Pretože nútená sila sa spolieha na hrozbu niečoho negatívneho a upozorňuje na podriadené postavenie zamestnanca v organizácii, dôsledne vynútené zamestnankyne často rastie, že majú odpor voči svojim manažérom za cenu spokojnosti a motivácie práce. Zamestnanci v strachu z trestu môžu odmietnuť pracovať na povinnostiach neuvedených v zmluve, často odmietajú spoluprácu alebo ponúkajú svoje stanovisko a majú tendenciu vyhnúť sa svojmu manažérovi.
Napájanie pripojenia
Pripojovacia sila je získaná tým, že poznáte a počúvate vplyvní ľudia alebo vnímanie takýchto druhými. Ak sa iní domnievajú, že človek je priateľský s tými, ktorí sú pri moci, môžu byť ochotnejší robiť to, čo sa táto osoba pýta alebo sa pokúsi o to, aby jej uvítala. Zvyšovanie spojení a zvládnutie politických sietí vedie k väčšiemu potenciálu pre napájanie. Osoba s napojením na výkon nie je však nevyhnutne rešpektovaná inými osobami v rámci organizácie, ale skôr je to kanál, ktorý sa používa na získanie rešpektu tých, ktorí majú legitímne postavenie autority v rámci organizácie.
Odmenová energia
Odmeňovanie pochádza z schopnosti odmeniť ostatných zamestnancov. Odmeny nie sú vždy peňažné, napríklad lepšie pracovné hodiny a slová chvály. Ak sú odmeny poskytované strategicky, môžu byť silnými motivátormi. Ak sú odmeny poskytované príliš často alebo náhodne, môžu mať negatívny vplyv, takže zamestnanci sa môžu začať sústrediť na dosiahnutie vyšších odmien, než pri vykonávaní prác.
Legitímna sila
Legitímna moc prichádza, keď sa zamestnanci domnievajú, že osoba môže dávať príkazy na základe svojej pozície v rámci organizácie, napríklad keď manažér nariadil zamestnancom dokončiť úlohu a dodržiavajú, pretože príkazy pochádzali od ich nadriadeného. Výkon založený na pozícii nie je vždy účinný, pretože je založený skôr na názov než na úcte. Nakoniec môže dôjsť k nedostatku spolupráce.
Referenčný výkon
Ľudia, ktorým sa páči, sú rešpektovaní a ktorých ostatní zamestnanci chcú napodobňovať, majú referentnú moc. Vedúci pracovníci, ktorí vedú príkladom, zaobchádzajú so zamestnancami s úctou, hľadajú svoju spoluprácu a získajú dôveru svojich zamestnancov, majú referentnú moc. Táto sila často vyžaduje čas na rozvoj a nemusí byť efektívnym prostriedkom moci v organizáciách s početnými krátkodobými zamestnancami alebo vysokou mierou obratu.
Informačná sila
Ľudia s prístupom k cenným informáciám majú informačnú moc. V školských programoch napríklad inštruktori pracujúci s mládežou rozumejú študentom a poznajú ich rodiny viac než riaditeľ, ktorý denne pracuje priamo s mládežou a rodinami. Riaditeľ v tomto prípade potrebuje informácie o študentoch a ich rodinách z personálu línie. Títo zamestnanci majú informačné právomoci. Táto sila môže rýchlo plynúť, pretože akonáhle sú potrebné informácie zdieľané, moc človeka je preč.
Expertný výkon
Čím väčšia je znalosť človeka alebo špecializovaná zručnosť, tým väčší je jej potenciál pre odbornú moc. Ľudia získajú silu založenú na vnímaní ich väčšej znalosti o úlohe, ktorú majú, ako ostatní zamestnanci. V niektorých prípadoch sú zamestnanci s odbornou mocou prekonaní inými. Technickí experti sú zvyčajne v tejto situácii. Napríklad, ak počítač CEO nefunguje správne, generálny riaditeľ bude pravdepodobne počúvať to, čo odporúča osoba opravy počítača, aby sa problém vyriešil. Keďže informácie sa zdieľajú a zamestnanci získavajú rovnaké vedomosti alebo zručnosti, odborná moc má tendenciu klesať v priebehu času.
