Situačné vedenie je štýl manažmentu, ktorý vyvinuli Paul Hersey a Ken Blanchard v roku 1969 a odvtedy sa zdokonaľoval a zdokonalil. Vychádza predovšetkým z prispôsobenia sa bezprostrednej situácii tým, že uvažuje o tom, ako ťažká je úloha a o zrelosti pracovníka, ktorý túto úlohu vykonáva. Úspešná implementácia situačného vedenia si vyžaduje ochotu manažéra udržať si flexibilitu v každej situácii a pri každom zamestnancovi. Funguje to najmä v prostrediach, kde sa personál často mení. Keďže manažéri sa prispôsobujú každému jednotlivcovi a každej situácii, zmena alebo pridanie zamestnancov nemá vplyv na ostatných.
Pro: pracuje so štyrmi štýlmi vedenia
Manažéri, ktorí prijímajú tento model vedenia, môžu vyjadriť jeden zo štyroch rôznych štýlov vedenia:
-
Telling / riadiaci
–
nariadiť pracovníkom, aby dokončili konkrétne úlohy určitými spôsobmi, zvlášť efektívne v núdzových situáciách alebo pri opakovaných úlohách.
2. Predaj / koučing
- interaktívnejší koučovací proces, v ktorom manažéri "predávajú" svoj prístup k zamestnancom a prinútia ich, aby si "kúpili" a súhlasili.
-
Zúčastnené / coaching
–
po tréningu manažér dáva väčšiu váhu vstupu zamestnanca, dokonca aj ponecháva konečné rozhodnutia na zamestnanca.
4. Delegovanie / pozorovanie
- manažér umožňuje zamestnancovi rozhodnúť, ako pristupovať ku každej úlohe, zvyčajne sa zapája len vtedy, keď zamestnanci žiadajú o pomoc alebo názor manažéra.
Uznávajúc, že existujú rôzne okolnosti alebo situácie, v ktorých by manažér mohol naraziť na túto výzvu na používanie jedného štýlu nad ostatnými, každý z týchto štýlov používa z manažéra klesajúcu úroveň smeru.
Pro: Manažér môže zmeniť štýly
Situačné vodcovia sa môžu pohybovať plynulo z jedného štýlu do druhého, na základe situácie, povahy úlohy, ktorá sa má vykonať, a zrelosti zamestnanca. Splatnosť zamestnanca sa vzťahuje na dva rôzne faktory. Prvým je skutočná fyziologická alebo emocionálna zrelosť jednotlivca. Rovnako dôležitá je aj úroveň zrelosti práce alebo pozície. Napríklad, niekto, kto už niekoľko rokov pracuje, má viac skúseností v práci než nový nájom. Podobne, úroveň 2 v akejkoľvek práci by mala pokročilejšie zručnosti ako úroveň 1 v tej istej práci.
Pro: Jednoduchá a intuitívna metóda
Situačné vedenie je pre väčšinu manažérov ľahko pochopiteľné a trochu intuitívne. Väčšina manažérov inštinktívne vie, že potrebujú prispôsobiť svoju reakciu na situáciu. Situačné vedenie kladie vzťah medzi manažérom a zamestnancom vo svojom centre. Zdôraznenie tohto prepojenia pomáha zamestnancovi cítiť hodnotu a všeobecne vedie k lepším pracovným skúsenostiam pre obe strany.
Con: ťažké pre niektoré typy manažérov
Situačné vedenie ako model sa nemusí cítiť intuitívne pre manažérov orientovaných na úlohy alebo ťažko regulovaných. Títo jednotlivci môžu bojovať o to, aby zostali flexibilní a prispôsobili sa situáciám, ktoré by mohli byť prínosom z väčšej počúvania a menej "rozprávania". Dôsledné trvanie na konkrétnom súbore pravidiel a postupov môže byť demoralizované pre pracovnú silu a môže odradiť zamestnancov od toho, aby prichádzali s dôležitými informáciami o spoločnosti a ich práci.
Con: Posúva pozornosť z dlhodobých cieľov
Navyše tento typ flexibilného prístupu k manažmentu môže klásť príliš veľký dôraz na okamžité potreby a tým odstrániť pozornosť od dlhodobejších cieľov a cieľov. Ak manažéri primárne vyhodnocujú a reagujú na špecifické a okamžité situácie, môže sa pre nich ťažšie preorientovať a premýšľať o budúcich plánoch a potrebách spoločnosti.
Con: Zrelosť je ťažké definovať
Niektorí kritici situačného vedenia poukazujú na ťažkosti pri definovaní a kvantifikácii zrelosti. V modeli situačného vodcovstva Hersey-Blanchard sa zrelosť vzťahuje na emocionálnu zrelosť a vyspelosť v zamestnaní, čo môže niekedy viesť k vzájomnej konfrontácii. Inými slovami, manažér môže predpokladať, že emočne zrelý pracovník je rovnako zdatný pri prevzatí zodpovednosti za špecifické pracovné povinnosti, čo nemusí byť tak.
