Manažér je plánovač a stratég. Moderný svet predstavuje neisté a rýchlo sa meniace prostredie, v ktorom sa musí neustále plánovať a stratégie udržiavať na vrchole. Rôzne typy strategického plánovania v podnikaní môžu byť aplikované na akýkoľvek priemysel.
plánovanie
Kniha Gareth R. Jones a Jennifer M. George "Súčasné riadenie" opisuje tri hlavné kroky v plánovaní - určenie poslania organizácie, formulovanie stratégie a implementácia tejto stratégie. Jones a George definujú plánovanie ako "identifikáciu a výber vhodných cieľov a postupov." Stratégia je "zhluk rozhodnutí o tom, aké ciele sa majú usilovať, aké kroky treba podniknúť a ako využívať zdroje na dosiahnutie cieľov". Plánovanie sa uskutočňuje na všetkých úrovniach organizácie: firemné, obchodné a funkčné. Ďalším aspektom plánu je stanovenie "plánovaného trvania plánu". Plánovanie scenárov zvažuje "viacnásobné prognózy budúcich podmienok, po ktorých nasleduje analýza toho, ako efektívne reagovať na každú z týchto podmienok". Počas plánovania vedúci pracovníci najvyššej úrovne komunikujú víziu organizácie s nižšou úrovňou hierarchie organizácie.
Analýza SWOT
Analýza SWOT je bežným typom strategického plánovania v podnikaní. SWOT analýza je skratka použitá na identifikáciu vnútornej sily (S) organizácie a jej nedostatkov (W) a vonkajších environmentálnych príležitostí (O) a hrozieb (T). SWOT analýza môže byť aplikovaná na firemné, obchodné a funkčné úrovne organizácie. Pri vykonávaní analýzy SWOT vytvorte zoznam pod každým zo štyroch bodov.
Model s piatimi silami
Jones a George tvrdia, že model piatich síl pomáha manažérom zamerať sa na päť najdôležitejších konkurenčných síl alebo potenciálne hrozby vo vonkajšom prostredí. Vytvoril Michael Porter, profesor Harvard Business School, päť síl môže byť použité ako rozšírenie SWOT analýzy. Päť faktorov je úroveň rivality vo vašom odvetví, potenciál pre vstup do odvetvia, silu a vplyv veľkých dodávateľov, silu veľkých zákazníkov a hrozbu náhradných služieb alebo produktov.
Stratégie na úrovni podnikov
Porter tiež vyvinul teóriu, ako môžu manažéri vybrať stratégiu na úrovni podnikov. George a Jones to opisujú ako "plán získať konkurenčnú výhodu na konkrétnom trhu alebo priemysle". Úspešná stratégia na úrovni podnikov "znižuje rivalitu, bráni novým konkurentom vstúpiť do odvetvia, znižuje výkon dodávateľov alebo kupujúcich a znižuje hrozbu náhrady - a to zvyšuje ceny a zisky." Manažéri sa musia rozhodnúť vykonávať jednu zo štyroch stratégií na báze podnikania: nízke náklady, rozdiely, zamerané nízke náklady alebo zamerané rozdiely. Rozlíšenie zvyšuje hodnotu pre zákazníka tým, že rozlišuje jeho produkt od ostatných konkurentov prostredníctvom vylepšenia dizajnu výrobku, kvality alebo zákazníckej služby. Znížením nákladov na výrobu výrobku môžete znížiť celkové náklady v porovnaní s jeho konkurentmi a zvýšiť jeho konkurencieschopnosť na trhu. Nízkonákladová stratégia a stratégia rozmanitosti sú zamerané na to, aby slúžili mnohým alebo väčšine segmentov určitého trhu, zatiaľ čo zamerané rozdiely a zamerané nízke náklady slúžia iba jednému alebo niekoľkým segmentom celkového trhu.
Stratégie na úrovni korupcie
Stratégie na úrovni spoločností môžu pomôcť organizáciám zostať na vrchole tohto odvetvia. Existujú štyri aspekty - koncentrácia na jediný priemysel, vertikálna integrácia, diverzifikácia a medzinárodná expanzia. Zameraním sa na jediný priemysel organizácia opätovne investuje zisky spoločnosti s cieľom posilniť pozíciu v rámci odvetvia. Vertikálna integrácia môže rozšíriť obchodné operácie smerom dozadu alebo dopredu v odvetví. Príklad spätnej vertikálnej integrácie nastáva vtedy, keď podnik prevezme pri vytváraní surovín namiesto toho, aby ich kupoval od dodávateľa. Príkladom vertikálnej integrácie je, keď vývojár produktu prechádza z čisto rozvíjajúcich sa produktov na otvorenie reťazca obchodov na distribúciu produktu. Diverzifikácia znamená, ak podnik rozširuje svoj dosah tým, že vyrába nové druhy tovaru alebo služieb v rámci odvetvia. Medzinárodná expanzia znamená marketing produktov tým, že oslovuje rôzne národné trhy.
