V tomto tekutom svete sú zmeny ovplyvnené všetky organizácie. Miera, v akej organizácia riadi zmenu, často určuje, či táto organizácia prežije alebo dokonca prežije. Zatiaľ čo sa v súlade so štúdiou IBM Global Changeing Work 2008 považujú za "nové normálne" v dôsledku dnešnej globálnej ekonomiky a technologického pokroku, organizačné zmeny boli vždy konštantné a modely organizačných zmien existovali po celé desaťročia. Jedným z modelov základného kameňa pre pochopenie organizačnej zmeny je trojstupňový model sociálneho vedca Kurt Lewina, ktorý bol vyvinutý v roku 1951: Unfreeze-Change-Refreeze.
uvoľniť
Nezmrazenie predstavuje fázu pred zmenou - bodom, v ktorom skončí status quo. Organizácie určujú potrebu zmeny a rozvíjania správ, ktoré podrobne opisujú, prečo už nie sú aktuálne spôsoby fungovania. Staré colné predpisy a normy sa nahrádzajú. Keď sa tak stane, zamestnanci majú neistotu v tom, ako budú tieto zmeny mať vplyv. Táto neistota môže viesť k strachu zo zmien, ktoré môžu naopak motivovať k nesúhlasu.
zmena
Počas fázy zmeny organizácie začleňujú nové správanie a neistota zamestnancov uľahčuje. Komunikácia a výcvik sú nevyhnutné na to, aby pomohli zamestnancom pochopiť ich úlohu pri uskutočňovaní zmien. Keďže organizácie podporujú toto chápanie, ľudia začnú kupovať nové spôsoby, ktoré podporia novú víziu organizácie. Zamestnanci s najväčšou pravdepodobnosťou akceptujú zmenu, ak pochopia, ako tieto zmeny budú mať prospech. Niektorí ľudia - najmä tí, ktorí majú prospech zo súčasného stavu - môžu byť nepriaznivo ovplyvnení zmenou a bude to mať nejaký čas na to, aby ostatní uznali výhody.
znovu nezmrazujte
Zmrazenie sa uskutoční po zmene. To je bod, kedy organizácie stanovia zmenu ako štandard. Tí, ktorí sa to dotýkajú, prijímajú nové spôsoby práce. Okrem toho dochádza k posilneniu a meraniu zmien správania. Na dosiahnutie požadovaného správania sa zavádzajú stimulačné systémy. Hodnotenia výkonnosti, propagácie a bonusy sú založené na požadovanej výkonnosti a výsledných výsledkoch. Organizácie vytvárajú objektívne opatrenia na posúdenie ich úsilia a vytváranie stratégií na udržanie zmeny do budúcnosti.
dôležité informácie
Lewinov model je vo veľkej miere považovaný za model zhora nadol, riadený manažmentom. Kritici tvrdia, že tento model ignoruje situácie, ktoré môžu vyžadovať zmenu zdola nahor, ktorá pochádza od zamestnancov bez riadenia, ako to vysvetlil Michael W. Durant vo svojom článku "Riadenie organizačnej zmeny". Títo kritici tvrdia, že úspešne vedúca zmena si vyžaduje stratégiu, ktorá presahuje lineárny, mechanický súbor udalostí, ktoré sú prísne kontrolované. Napriek tomu je tento mechanistický prístup, ktorý organizácie väčšinou prijímajú. Keďže väčšina projektov organizačnej zmeny nakoniec zlyhá, organizácie môžu zvážiť prijatie modelov zmien, ktoré lepšie uľahčia obojsmernú komunikáciu medzi organizačnými manažérmi a zamestnancami, a tým posilnia zamestnancov, aby sa stali aktívnymi hráčmi v procese zmeny.
